人力资源整合在并购企业里应如何实施？
并购中，许多企业容易忽略人力资源这个极其重要的因素。事实上，人力资源在整个并购过程中占有非常重要的地位，因为并购行为在目标企业中带来的任何变化都必须考虑它对人的影响。因此，企业要想获得并购成功就必须把握好并购中人力资源的价值，努力做好人力资源的整合。华恒智信经过研究和总结，认为企业在并购时应该从以下几个方面进行人力资源整合。 （1）并购企业要有明确的人才态度，留住关键人才。并购企业的人才态度将会影响优秀员工的去留，如果并购企业有一个稳定的人力资源管理制度，目标企业的员工将会感觉到继续发展的机会存在，自然愿意留任。并购发生后，被并购企业常常会出现关键人员流失现象。如果关键人才大量流失，基本上等于宣告并购的失败，所以留住被并购企业的关键人才就成为人力资源整合管理的重中之重。荣事达兼并重庆洗衣机时，就决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。这一措施不仅留住了人才，还激发了所有在职职工的积极性和革新精神，有效地开发了沉淀的人力资源。 （2）做好信息和心理沟通。因企业并购所引起的压力，常会使员工对企业未来的动向产生忧虑和不确定，感到愤怒而产生抗拒心理充分的、必要的人员沟通可以在一定程度解决员工思想问题，振作士气。因此，在并购宣布后，并购企业需派代表到目标企业，与该企业员工交流沟通，设法留住企业的核心人才。进行信息和心理沟通的方式主要有：沟通会议形式，让员工了解并购的大致情形，公司未来的经营方向；文件的形式，让员工及时了解公司的战略方针；领导与员工、员工与员工私下的非正式沟通。 （3）加强对人员的培训。并购后的企业要保持其市场竞争力，就必须不断提高自身的经营能力，其中人力资源的开发至关重要。并购后的企业应该针对被并购后企业员工的层次、知识技能以及不同岗位的人员来制订不同的培训方案，如对中高层管理人员及有发展潜力的员工，应着重培养其管理能力；对不同职能部门的人员主要发展其专业技能，如财务管理能力、营销管理能力、协调能力等；对于其他人员主要进行一些基本技能和基础性培训，如技术技能、团队合作、企业文化和价值观教育等。 （4）将物质激励与精神激励结合，做好对人力资源的激励工作。对于一个并购公司来说，它对目标公司的员工并不了解，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励，同时，也要与精神激励结合起来。有关数据显示，用于激励员工士气的费用虽然使企业并购的交易成本上涨近5% ~10%，但这会使并购这一外部交易型战略得以实现。 （5）建立企业与员工的共同愿景。为转变目标企业工作的意义并取得员工的忠诚，企业需要一种能够鼓舞员工的愿景规划，这个愿景规划必须明确地加以表述，并传达给每位员工。当激动人心的愿景规划出现时，员工对他们所做的工作感到兴奋，企业中弥漫着一种骄傲、神圣的热情，每天参加工作并努力工作是值得的。