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- 公司是如何成功实施电子商务的，采用了哪些成功的措施？你是如何评价的？
- 针对戴尔的优秀业绩，《周刊》曾就戴尔供应链管理的秘密与戴尔公司分管供应链管理的副总裁迪克·L ·亨特进行了访谈。虽然对于具体的技术细节我们无从得知，但通过采访内容，可以获悉，戴尔目前采用的资源规划和使用系统是由I2TECHNOLOGIES公司编写的软件：这套软件在启用10个月之后覆盖了戴尔全球所有的生产设施，并开始产生效益。戴尔在这个系统中所体现的主要思想大体可以概括为以下几个方面。
(一)、戴尔公司认为，在计算机零部件生产中，与其同20个已经进入市场的生产者竞争，还不如同其中最优秀的企业达成合作更经济；这样，戴尔自身可以集中有限的资金和资源生产最能够产生市场附加值的部分，而一般零部件则交给其他优势企业生产。通过这种强一强合作，戴尔与供应商建立起伙伴关系，实现充分的信息共享。其结果是，戴尔不再有完整的生产体系需要去管理，因此减少了公司的管理成本和管理工作量，提高了运行效率；供应商的技术人员在戴尔的产品开发和销售服务中成为戴尔的有机组成部分；公司对市场的反应更加快捷，能够创造更多的价值:同时，确保了戴尔公司的技术始终处于一流位置。
目前，戴尔最大的30家供应商提供了相当于其总成本大约75%的物料；再加上规模仅次于这些供应商的另外20家，就相当于其总成本的大约95%。戴尔每天与这50家主要供应商中的每一家打交道，甚至每天与其中的许多家打许多次交道。通过I2资源规划和使用系统，戴尔实现了每天对每一个部件供应状况的监控。一旦某一部件快要耗尽，戴尔即通过与供应商联系确认对方是否可以增加下一次发货的数量；如果问题涉及通用部件，戴尔还可以同后备供应商商量；即使穷尽了所有手头可供选择的供应渠道依然无法解决问题，戴尔还可以与销售和营销人员进行磋商，协助实现需求转向。而所有交易数据，无论是长期规划数据，即未来4至12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统，即用于自动发出补充供货请求的系统，都在互联网上往返；每一家供应商都可以通过万维网调阅戴尔的订单信息。
`(二)、戴尔公司认为，企业经营的一个重大挑战是如何管理其库存。因此，公司将注意力集中在库存的流动速度上，而不是库存量的大小。戴尔追的不是准时制生产中的“零库存”，而是强调加快库存的流转速度。目前，在PC制造行业，原材料的价格大约每星期下降1%。通过加速库存流动速度，相比竞争对手而言，戴尔有效的降低了物料成本，反映到产品底价上，就意味着戴尔拥有了更大的竞争空间。事实上，在PC行业，物料成本在运营收入中的比重高达80%左右，物料成本下降10%，效果远大于劳动生产率提高10%。.
为控制库存，在技术上戴尔将现有的资源规划和使用软件应用于分布在全球各地的所有生产设施中，在此基础上，戴尔对每一家工厂的每一条生产线每隔两个小时就作出安排一一公司只向工厂提供足够两个小时使用的物料。在一般情况下，包括手头正在进行中的作业在内，戴尔任何一家工厂内的库存量都只相当于大约5个或6个小时的出货量。这就加快了戴尔各家工厂的运行周期，并且减少了库房空间，在节省下的空间内，戴尔代之以更多生产线。对戴尔公司而言，如果观察到对于某种特定产品的需求持续两天或三天疲软，就会发出警告；对于任何一种从生产角度而言“寿命将尽”的产品，戴尔将确定某个生产限额，随后，一定到此为止。
(三)、电子商务的精彩部分应该在营销环节上。戴尔在业界最为著名的还在于其特有的高效的“直销模式”，这不同于传统意义上的“直接销售”，而是一种基于国际互联网的“直接商业模式”。戴尔公司通过建立一整套完备的数据交换系统，极大的将其与用户之间的路线拉直、缩小，一方面通过直接和用户打交道，了解用户的特殊需求，并能及时合作交货，自己降低了中间成本；另一方面，用户可以及时得到自己真正需要的商品，并且价廉、便利。同时由于能够及时准确地得到顾客的反馈意见和建议，公司就在适应市场发展进行产品开发方面占据了先机。
通过现有的供应链系统，戴尔公司每天与1万多名客户进行对话，这就相当于给了戴尔一万次机会用于在供应和需求之间取得平衡。如果某一部件将出现短缺现象，公司会提前了解这一问题，然后经过与销售部门联系，把需求调整到其手头所拥有的物料上。例如，公司可以改变订货与交货之间的时间，对于某种需求正旺的物件，戴尔可以把订货与交货的时间从标准的4至5天延长到10天，这种情况下，公司将从统计学角度知道有多少需求会随之发生调整。或者，公司可以实施某种促销活动，比如公司短缺17英寸显示器，公司可以主动向客户提出以低于原价的价格、甚至与17英寸显示器相同的价格提供一台19英寸显示器，在这种情况下，显然大量需求将发生相应变动，而通过零售渠道的戴尔公司的竞争对手们却无法做到这一点。
二、戴尔模式带给我们的启示
(一)、要树立正确的商业经营理念，同时，随着市场和技术的发展，对这种理念进行不断的更新。在戴尔之后，IBM、Compaq都试图过模仿戴尔的模式，但无一成功，这固然与他们的多元化经营所造成的复杂的公司内部结构有关，但理念方面的偏差可能是更直接的原因。在当代企业经营中，如何尽可能的降低物料成本，减少中间环节对利润的分摊以及造成的复杂的付款形式，尽可能快的了解市场需求的变化并对这种变化做出即时的反应，以及尽可能的利用行业己有的强势企业的技术和产品优势确定自身的主业范围，都对企业的成长和发展有着至关重要的意义。而正确的商业经营理念，又必须与企业所在地的文化背景紧密相联，同时要建立在对行业的现状和发展潜力的正确判断和预测上。
(二)、在戴尔的经营实践中，持续供需平衡是其始终追求的主要目标。
作为生产制造企业，一旦实现持续平衡，不仅意味着能够随时满足客户对供货的期望，还将有助于企业最大限度的减少过剩和过时的库存，从而有效的降低生产中的物料成本，在激烈的竞争中谋得价格优势和资金优势，并对市场的变化做出积极高效的反应，使企业的产品开发与市场需求保持高度的相关。真正实现生产行为与消费行为的相互协调。
(三)、现代企业的经营理念最终要在网络平台上付诸实施。解决方案的质量和可行性将成为取得成功业绩的基础。戴尔的成功中，I2公司编写的资源规划和使用系统居功至伟。而要做出成功的解决方案，方案提供商和生产企业之间的交流非常重要。方案提供商必须对生产企业的行业现状、发展潜力，以及企业本身的运营状况有深刻的了解。二者之间应该通过交流达成观念上的一致，系统的开发过程应是一个不断交流和分析的过程，双方要有明确的分工。目前，国内许多解决方案耗费大量人力、财力最终却以失败结束，重要的原因或在于方案提供商对行业缺乏深刻的认识，或在于企业本身缺乏明确的经营理念，仅是被动的接受，试图一劳永逸。
(四)、对于现代企业而言，如果不是开发一个全新的行业，而是进入业已成型的行业，如何根据竞争对手的状况确定自身的经营主业范围以及与先发企业建立什么样的关系对企业的成败非常重要。从戴尔的实践中，我们可以看到，立足于比较优势原则，充分利用行业内强势企业的产品和技术优势，与其达成伙伴关系，集中有限的资金、资源开发自身最具优势、最能产生附加值的产品部分，不仅使自身的技术始终在行业内保持领先，也在一定程度上使竞争不再那么激烈，从而给企业更大的生存空间，而一旦自身的核心技术在市场上优势逐渐拉大，企业将更有条件面对竞争。
(五)、产品最终要交到消费者的手中。市场的变化，其驱动力最终在于消费者需求和爱好的变化，而并非企业一厢情愿的引领潮流。所以，企业应始终以消费者的需求为中心，尊重消费者的意愿，并能对消费者需求上的变化做出即时的反应。以戴尔为代表的个性化服务方式将成为电子商务时代的主流营销方式，如何充分利用互联网的巨大优势建立起与消费者之间的直线联系，应是每一个现代化企业要积极面对的课题。